Lean Administration – Analysemethoden

Mit diesem Artikel möchte ich Ihnen einen kurzen Überblick geben, welche Analysemethoden auf dem Weg zur Lean Administration eingesetzt werden.

Zur Ist-Analyse werden von den Unternehmen unterschiedliche Methoden eingesetzt, die teilweise aus anderen Bereichen des Lean Managements übernommen und abgewandelt wurden, teilweise auch Neuentwicklungen sind. Die angebotenen Analyseinstrumente sind im Folgenden dargestellt.

 

Die Organisationsanalyse oder Unternehmensstrukturanalyse vermittelt dem Anwender einen ersten Überblick über die Unternehmensstrategie sowie Aufbau- und Ablauforganisation und dient dem Erkenntnisgewinn über Aufgaben- und Kompetenzbereiche. Eine grundlegende Datensammlung aus den Bereichen Organisation, Personal, Kunden, Wettbewerber und organisationsspezifische Stärken und Schwachstellen ist die Voraussetzung für die Anwendung dieser Methode.

 

Nach einer SWOT-Analyse werden unternehmensinterne Stärken und Schwächen sowie unternehmensexterne Chancen und Risiken offengelegt. Wesentliche Rahmenbedingungen in der Optimierungsphase können so frühzeitig berücksichtigt werden und eine Zielableitung ist möglich. Diese Strategiebetrachtung ist von Vorteil, wenn bekannt ist, dass sich Rahmenbedingungen am Markt ändern werden bzw. die unternehmenspolitische Richtung geändert werden soll.

 

Im Personalbereich sollen parallel alle Funktionen sowie die Einordnung in Hierarchie- und Leitungsebenen der Mitarbeiter erfasst werden. Ebenso die Personalkosten, die gerade in administrativen Bereichen einen Großteil der Gesamtkosten ausmachen. Dazu werden Stundenverrechnungssätze der einzelnen Stellen den jeweiligen Abteilungen und Funktionen zugeordnet.

 

Die Kunden betreffend führt man außerdem eine Erhebung der Abnehmeranforderungen durch und richtet sich dabei nach den zentralen Wettbewerbsfaktoren Verfügbarkeit, Qualität, Individualität und Kosten. Wenn einmal klar geworden ist, was interne und externe Besteller in Bezug auf diese Punkte von der Organisation erwarten, fällt eine kundenorientierte Arbeitsweise leichter.

 

Letztlich werden auch die Preis- und Leistungsangebote der Konkurrenten in die Strategieplanung miteinbezogen. Angebote der Konkurrenz können Benchmarks für die eigene Zieldefinition bilden.

 

Die Auftragsstrukturanalyse verschafft Einsichten in die Leistungen und deren Mengen, die täglich von den administrativen Stellen erzeugt werden. Wesentliche Kernprozesse und häufig wiederholte Tätigkeiten werden identifiziert, um die Entscheidung über die Auswahl der zu optimierenden Prozesse zu erleichtern. Leistungen werden nach Möglichkeit gruppiert und mit Geschäftsvorfällen, die nach ähnlichem Ablauf erstellt werden, zusammengefasst.

Sinnvoll ist danach eine Einteilung der Leistungen in nach Priorität geordneten Haupt- und Nebenprodukten, damit die Optimierung der Schlüsselprozesse zuerst vorgenommen wird. Diese lassen sich durch eine ABC-Positionierungsmatrix, in der sämtliche Geschäftsabläufe nach Umsatzstärke und Häufigkeit aufgetragen sind, erkennen.

 

Um weiterhin auch Aussagen über die Regelmäßigkeit bzw. saisonale Verteilung der Geschäftsvorfälle machen zu können, empfiehlt es sich diese in drei Kategorien nach der XYZ-Analyse einzustufen. So kann die Vorhersagbarkeit von anfallenden Anforderungen untersucht werden. X-Produkte fallen regelmäßig an und haben eine hohe Vorhersagewahrscheinlichkeit. Y-Produkte treten unregelmäßig auf und besitzen mittlere Vorhersagegenauigkeit, wogegen Z-Produkte nur sporadisch und ohne erkennbares Muster vorkommen. Nach den Ergebnissen der ABC- und XYZ-Analyse liegt eine Übersicht darüber vor, welche Bedeutung die einzelnen Geschäftsvorfälle für die Organisation haben. Bei Prozessen mit hoher Priorität haben bereits kleine Verbesserungsmaßnahmen eine große Auswirkung auf die Gesamtproduktivität, außerdem bieten häufige Vorkommnisse die besten Voraussetzungen für Standardisierung.

 

Die Wertstromanalyse umfasst eine grafische Darstellung der Geschäftsprozesse und verschafft in übersichtlicher Darstellung einen Überblick über die beteiligten Abteilungen, Personen, Durchlaufzeit usw., wobei Prozessmängel offenbart werden. Die visuelle Dokumentation des Wertstroms lässt sich durch die Verwendung von festgelegten Symbolen übersichtlich gestalten. Informationen aus der Auftrags- und Organisationsstrukturanalyse werden aufgenommen und bezogen auf die ausführenden Abteilungen und eine zeitliche Achse auf einem Aufnahmeblatt dargestellt. Prozessschritte, Schnittstellen, Informationsflüsse und deren Schwachstellen zeigen sich dadurch deutlich. Der Material- und Dienstleistungsfluss im Unternehmen wird unter Einbeziehung externer Dienstleister und Lieferanten eingetragen. Durchlaufzeit, Übergabezeiten an den Schnittstellen und Rückfragezeiten werden als Zeitlinien für jeden Prozess eingezeichnet.

 

Nach der Wertstromanalyse ist der grobe Prozessablauf bekannt, der in einer Feinanalyse noch weiter betrachtet werden kann. Dabei zeigt sich die Verknüpfung der Einzeltätigkeiten aus denen die Prozesse bestehen und die es in der Folge so aneinander zu verketten gilt, dass alle Produktionsschritte ohne Unterbrechung und im Fluss-Prinzip angeordnet sind. Ich empfehle, alle Analysediagramme mit Teilnahme der Mitarbeiter anzufertigen, beispielsweise in Workshops, um den Informationsgehalt und den Detailgrad zu maximieren.

 

Die Tätigkeitsstrukturanalyse wird eingesetzt, um alle Tätigkeiten der Mitarbeiter auf ihre Relevanz für die Wertschöpfung zu untersuchen. Die Zeitanteile der einzelnen Arbeiten werden dokumentiert und diejenigen mit geringem Anteil an der Wertschöpfung in der späteren Optimierungsphase zu vermindern versucht. Dazu werden alle Tätigkeiten in Fragebögen und Formularen oder Einzelgesprächen erfasst. Die Unterscheidung zwischen wertschöpfenden, notwendigen und nicht notwendigen Arbeiten erfolgt in der Auswertungsphase. Auch bei der Tätigkeitsstrukturanalyse bietet sich die XYZ-Analyse an, mit der sich saisonale Belastungsprofile bei Organisationseinheiten erkennen lassen. Nötige Kapazitätsabgleiche können als Reaktion darauf veranlasst werden. Ebenso können Umstrukturierungen der Aufgaben einzelner Stellen vorgenommen werden, indem z.B. hochqualifizierte Stellen von Tätigkeiten mit niedrigen Qualifikationsansprüchen entlastet werden.

 

Die Informationsstrukturanalyse (ISA) zeigt Informations- und Kommunikationswege in der Organisation auf. Oft wird Zeit für die Suche nach Informationen verbraucht, die in der Flut des Informationsangebotes nicht zu finden sind. Daher klärt die ISA, welche Funktion oder Organisationseinheit welche Informationen bereit stellt und wer sie erhält. Wesentliche Informationsinhalte werden also in Formularen gesammelt und erfasst, wo ungedeckter Informationsbedarf besteht. Ziel ist es letztlich, dass Informationen in passendem Umfang und zur gewünschten Zeit bei den Organisationseinheiten ankommen, die sie benötigen (just-in-time).

 

Die Kostenstrukturanalyse schließlich soll die Daten der anderen Analysemethoden mit den Kosten in direkten Zusammenhang bringen. Die Kosten der administrativen Tätigkeiten werden nicht wie üblich über eine Zuschlagskalkulation als Gemeinkostenblock (z.B. die Vertriebs- und Verwaltungskosten) auf die Herstellkosten addiert, sondern verursachungsgerecht in einer Prozesskostenrechnung über Stundensätze einbezogen. Mithilfe der Ergebnisse aus der Tätigkeitsstrukturanalyse können für einzelne Tätigkeiten die Stundensätze berechnet werden. Für eine präzisere Erfassung der tatsächlichen Kosten bietet sich die Berechnung eines Produktivstundensatzes an, wobei nur wertschöpfende Kern- und notwendige Nebentätigkeiten als Arbeitszeit einbezogen werden. Die Gesamtsumme der Tätigkeitskosten ergibt dann die effektiven Prozesskosten.

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